Для многих из нас слово «контроль» звучит неприятно. Оно ассоциируется с тем, как руководитель стоит над душой, требует ежедневных отчётов, перепроверяет каждую мелочь и отчитывает, когда что-то идёт не так.

Неудивительно, что сотрудники боятся контроля и сопротивляются ему. Неудивительно, что начинающие руководители либо избегают контролировать вообще, чтобы не быть «токсичными», либо, наоборот, контролируют всё и всех, потому что боятся, что без их неусыпного надзора всё развалится.

И то, и другое — проблема. Отсутствие контроля приводит к тому, что проблемы обнаруживаются слишком поздно. Избыточный контроль приводит к тому, что команда теряет инициативу и мотивацию. Люди перестают думать своей головой — они просто ждут, когда им скажут, что делать, и боятся сделать лишний шаг.

Выход в том, чтобы изменить саму суть контроля, превратить его из инструмента надзора в инструмент навигации. Этому мы и будем сейчас учиться.

Прежде чем мы перейдём к конкретным инструментам, давайте зафиксируем три принципа, на которых строится здоровая система контроля.

1. Цель контроля — помощь, а не наказание.

Это самый важный принцип. Контроль нужен не для того, чтобы поймать кого-то на ошибке и наказать. Контроль нужен, чтобы вовремя заметить, что проект буксует, и помочь команде.

Если ваша команда знает, что контроль = наказание, они будут скрывать проблемы до последнего. Если ваша команда знает, что контроль = поддержка и помощь, они будут сами приходить к вам с проблемами на ранней стадии, когда их ещё легко решить.

2. Контроль должен быть прозрачным и предсказуемым.

Люди имеют право знать, что именно вы контролируете, как часто и по каким критериям. Никаких внезапных проверок и «Ну-ка покажи свой экран!».

Если контроль прозрачен, он воспринимается как часть рабочего процесса. Если он внезапен и непредсказуем, то воспринимается как вторжение и недоверие.

3. Объём контроля должен соответствовать рискам и уровню доверия.

Не всё нужно контролировать с одинаковой тщательностью. Задачи, где цена ошибки высока, а исполнитель неопытный, требуют более частого и глубокого контроля. Задачи, где цена ошибки низка, а исполнитель опытный профессионал, требуют минимального контроля или вообще автономии. Это возвращает нас к ситуационному лидерству из Модуля 3: ваш стиль контроля так же гибок, как и стиль управления.

Вспомните последние две недели вашей работы. Как выглядел ваш контроль за командой или за отдельными задачами?

• Как часто вы проверяли статус задач? Это было регулярно и предсказуемо или спонтанно и нервно?
• Когда вы обнаруживали проблему, какова была ваша первая реакция?
• Что ваша команда чувствует по поводу вашего контроля? Вы когда-нибудь спрашивали их об этом?

Честные ответы на эти вопросы — первый шаг к построению здоровой системы контроля.