Мы начинаем последовательное погружение в элементы модели P-O-L-C.

Цель данного модуля — научиться превращать размытые цели и задачи, спущенные сверху или возникшие в процессе работы, в ясную, конкретную и достижимую дорожную карту, которую ваша команда сможет понять и по которой сможет идти без вашего ежесекундного участия.

Представьте ситуацию:

Вы получаете сообщение от вышестоящего руководителя:

«Привет! Нам нужно срочно улучшить пользовательский опыт в мобильном приложении. Клиенты жалуются, что им неудобно оформлять заказы. Давай через месяц покажешь первые результаты».

Как бы вы поступили? С чего бы начали?

Давайте скажем прямо: это цель, причём полезная для компании, но это не задача, готовая к выполнению. Между целью и задачей лежит пропасть, в которую проваливаются многие начинающие руководители. Что именно делать? Как делать? В какой последовательности? Как мы поймём, что получилось? Ответов на эти вопросы в исходном поручении нет. Их нужно добыть. С этого мы и начнём.

Саймон Синек сформулировал эту концепцию для объяснения того, почему одни компании и лидеры вдохновляют, а другие нет.

Но мы хотим показать вам этот инструмент с совершенно другой стороны — как инструмент руководителя для дешифровки поручений. Когда вам ставят задачу, она почти всегда приходит на уровне ЧТО. «Сделай что-то». Иногда — на уровне КАК. «Сделай что-то, используя такую-то методологию». И почти никогда — на уровне ЗАЧЕМ. Именно отсутствие ЗАЧЕМ делает поручение пустым для команды. Людям нужно понимать смысл того, что они делают. Ведь только тогда включается режим «Я хочу это сделать хорошо, потому что это важно».

Давайте разберём пошаговый алгоритм. Вы получили поручение. Неважно, в каком виде — устно на совещании, письмом или в мессенджере. Прежде чем приступать непосредственно к выполнению, задайте себе три вопроса. В идеале, задайте их тому, кто ставит задачу, но это не всегда возможно. Поэтому учимся задавать их себе и искать ответы.

• Вопрос первый: ЧТО именно мы должны получить в результате?

Это кажется очевидным, но в реальности именно здесь случается больше всего недоразумений. Например, что может значить «повысить качество обслуживания»? Количество жалоб должно снизиться на двадцать процентов? Время ответа клиенту должно сократиться до пятнадцати минут? Или что-то другое?

Конкретизируйте результат. Если вы не можете его измерить или хотя бы описать в наблюдаемых терминах — это не цель.

• Вопрос второй: ЗАЧЕМ мы это делаем? Какая большая цель за этим стоит?

Это самый важный вопрос и самый недооценённый. Почему руководство решило, что нам нужно именно это и именно сейчас? Что случится, если мы этого не сделаем? Какие возможности откроются, если сделаем?

Ответ на этот вопрос — это то топливо, на котором будет двигаться ваша команда. Если вы сами не понимаете, зачем вы это делаете, как вы объясните это другим?

• Вопрос третий: КАК мы можем этого достичь с учётом наших ресурсов и ограничений?

И вот только теперь, когда у вас есть ясный образ результата и понятный смысл, вы начинаете думать о способе. Способ достижения должен быть реалистичным. Если вам поставили цель запустить продукт за месяц, а в вашей команде три человека и ни у кого нет нужных компетенций — вы обязаны сказать об этом на этапе планирования, а не через месяц, когда всё провалится.

Самое сложное: когда ЗАЧЕМ не очевидно

Бывает так, что вы спрашиваете о цели задания и получаете в ответ: «Надо» или «Руководство так решило».

Это неприятно, но это реальность, и ваша задача в такой ситуации — найти смысл самостоятельно или сконструировать его наиболее вероятную версию, опираясь на контекст.

Посмотрите вокруг. Что происходит в компании? Почему это поручение могло возникнуть именно сейчас? Может, конкуренты выпустили новую функцию или падают продажи? Контекст почти всегда содержит подсказки.

Теперь вы не скажете команде демотивирующее «Непонятно зачем, но надо сделать». Вы скажете: «Есть задача, которая, скорее всего, связана с тем, что происходит падение продаж. Поэтому наша работа сейчас важна — она поможет компании заключить как минимум 10 крупных сделок». Даже если ваша гипотеза не полностью точна, она лучше, чем информационный вакуум.

Вы можете вновь представить ситуацию из начала главы. А ещё лучше — представить реальное поручение, данное вам как новому руководителю. Как вы можете поработать с ним, применяя «Золотой круг»?